Tussen dialoog en besluit:

wanneer praten voedt en wanneer het verlamt.

We praten veel in het onderwijs. En laat ik daar meteen duidelijk over zijn: dat is niet verkeerd. Gesprekken kunnen verdiepen, verbinden en richting geven. Dialoog kan een enorme kracht zijn. Maar ergens onderweg is er iets verschoven. Praten is niet langer een middel, het is steeds vaker een doel geworden. Iedereen wil overal over meepraten, overal iets van vinden en overal bij betrokken zijn. En ondertussen merk ik dat besluiten steeds moeilijker tot stand komen.

Het onderwijs. Ik heb het zien veranderen. Waar ooit duidelijk was wie ergens over ging, lijkt nu het idee te leven dat betrokkenheid betekent dat iedereen altijd mee moet beslissen. En wie niet mag meepraten, voelt zich al snel niet gezien. Terwijl gehoord worden iets anders is dan gelijk krijgen. En betrokken zijn iets anders is dan verantwoordelijk zijn.

Wat het ingewikkeld maakt, is dat we verschillende dingen door elkaar zijn gaan halen. Advies vragen is iets anders dan instemming vragen. Perspectieven ophalen is iets anders dan samen beslissen. En toch behandelen we die momenten vaak alsof ze hetzelfde zijn. Dat zorgt voor verwarring, frustratie en uiteindelijk ook voor stroperigheid.

Er zijn momenten waarop het ophalen van perspectieven essentieel is. Denk aan het schrijven van een schoolplan, het ontwikkelen van een nieuw onderwijsconcept of het bepalen van een koers voor de komende jaren. Juist dan is het waardevol om vanuit verschillende lagen en rollen te kijken. Wat zien ouders? Wat ervaren leerlingen? Wat leeft er op de werkvloer? Wat speelt er in de onderbouw en wat in de bovenbouw? Zulke gesprekken geven voeding. Ze verrijken het beeld en zorgen ervoor dat besluiten niet in een vacuüm worden genomen.

Ook gesprekken over cultuur en professioneel gedrag vragen om dialoog. Hoe gaan we hier met elkaar om? Waar liggen professionele grenzen? Waar raken persoonlijke grenzen? Wat schuurt en waar zijn we trots op? Dat zijn geen vragen die je in je eentje beantwoordt. Daar heb je elkaar voor nodig.

Maar die gesprekken zijn iets anders dan alles samen willen doen. Want naast deze belangrijke momenten zie ik ook het tegenovergestelde gebeuren: vergaderingen waarin iedereen overal iets van mag vinden, zonder dat duidelijk is waarom. Werkplannen, praktische keuzes en uitvoeringszaken belanden op tafel bij grote groepen mensen, terwijl er eigenlijk al iemand gemandateerd is om te beslissen. En omdat niemand het laatste woord wil nemen, blijft het onderwerp terugkomen. Op de agenda. In werkgroepen. In nieuwe samenstellingen. Met post-its, flappen en samenvattingen. En toch verandert er weinig.

We noemen het wel eens gekscherend de Poolse landdagen: iedereen praat mee, niemand besluit. En ondertussen groeit de werkdruk. Want al dat meedenken kost tijd. Tijd die niet meer naar lesgeven gaat, naar voorbereiding, naar leerlingen. Mensen zitten in werkgroepen, klankbordgroepen, pilotteams, taskforces en stuurgroepen. Vaak naast hun eigenlijke werk. En als dat werk dan blijft liggen, wordt het soms zelfs uitbesteed aan externen, omdat er intern geen tijd meer voor is.

Wat ik ook zie, is dat leidinggevenden het steeds lastiger vinden om daadkrachtig te zijn. Niet omdat ze niet willen, maar omdat ze niemand willen uitsluiten of teleurstellen. Besluitangst ligt op de loer. Terwijl het uiteindelijk altijd duidelijk is wie de eindverantwoordelijkheid draagt. De schoolleider heeft het veto. Die weegt adviezen, luistert naar perspectieven, maar moet uiteindelijk een besluit nemen. Dat is geen machtspositie, dat is een zware verantwoordelijkheid.

In sommige gevallen is instemming wettelijk vastgelegd. Denk aan de medezeggenschapsraad, het bestuur of het team bij specifieke besluiten zoals fusies of grote organisatorische veranderingen. Dan is samen beslissen niet alleen wenselijk, maar noodzakelijk. Maar buiten die kaders is veel wat we doen advies. En advies is waardevol, zolang we eerlijk blijven over wat het is.

Een vorm die mij altijd is bijgebleven, komt uit de Corporate Antropologie: de kampvuurgesprekken. Daar worden alle perspectieven opgehaald. Jong en oud, verschillende rollen, verschillende lagen. Iedereen spreekt, alles mag er zijn. Maar aan het einde van het gesprek is het helder: de chief neemt het besluit. Niet omdat die alles beter weet, maar omdat die verantwoordelijk is voor het geheel.

Soms is er zelfs geen tijd voor uitgebreide dialoog. Dan kan een ‘tijdelijk werkbaar besluit’ helpend zijn. We kiezen iets, we voeren het uit, we ervaren wat het doet. Niet eindeloos praten over hoe het zou kunnen zijn, maar leren door te doen. Juist in het onderwijs, waar de praktijk vaak complexer is dan het plan.

Misschien begint de oplossing wel heel eenvoudig: duidelijkheid. Boven de waterlijn. Wie gaat hierover? Wie beslist? Wie adviseert? En wie hoeft alleen geïnformeerd te worden? Het vraagt moed om te zeggen: deze vergadering is niet voor mij. Dit onderwerp hoort niet bij mijn rol. En het vraagt net zoveel moed om als leidinggevende te zeggen: ik hoor jullie en ík neem nu een besluit.

Dialoog is van grote waarde. Zeker op de momenten die er echt toe doen. Spellen en werkvormen die het gesprek verdiepen kunnen daarin een enorme rol spelen. Maar dialoog is een middel, geen doel. Niet altijd, niet overal en niet met iedereen.

De echte kunst is het vinden van balans. Weten wanneer je ophaalt, wanneer je weegt en wanneer je beslist. En misschien is dat wel waar leiderschap vandaag de dag echt over gaat.

 

Wie elk besluit met iedereen wil nemen, organiseert geen betrokkenheid maar stilstand.